Entreprise : L’homme est un intérêt humain et non une ressource
Source : unanimement-pour.com
Professeur de leadership et de l’innovation à l’ESCP Europe, Conférencier international, Isaac Getz a conduit et publié de nombreux travaux sur des sujets liés au management des idées, de l’innovation et de la créativité.
Auteur de « Liberté et CIE », co-publié avec B. Carney, paru dans 7 pays, son ouvrage traite de la complète liberté d’initiative donnée aux collaborateurs par leurs managers-leaders.
Publié aux éditions Flammarion en 2013, son œuvre est acclamée par la presse et remporte le Prix Académique Syntec du meilleur article de l’année.
Claire Michaut: Bonjour Isaac, vous êtes intervenu récemment au sein du Groupe lors d’une conférence sur l’entreprise libérée. Pourquoi avoir choisi ce sujet ?
Isaac Getz: C’est un sujet sur lequel je travaille et je pense qu’il est pertinent d’en parler pour toutes les entreprises. Le Groupe Chèque Déjeuner réfléchit précisément sur la façon de travailler, de s’organiser pour la performance et le bonheur et ce sont mes deux thèmes de prédilection.
C M: Vous parliez de performance et de bonheur durant votre conférence, mais pour avoir assisté a votre conférence, j’avais plus identifié le sujet sous une nouvelle méthode de management, Le mot bonheur était présent mais je n’aurais pas retranscrit ce domaine en synthèse. Qu’en pensez-vous ?
I G: L’objectif étant la performance et le bonheur, donc en réalité mon approche propose d’en finir avec le management et non d’engendrer de nouveaux modes de management.
« L’homme est un intérêt humain et non une ressource. »
C M: Est-il vraiment nécessaire d’abandonner le management?
I G: Ce système empêche à la fois la performance et le bonheur dans l’entreprise. Je ne parle pas du management des coûts ou des flux, mais du fait de manager les hommes. L’homme est un intérêt humain et non une ressource.
Il y a un paradoxe aberrant dans certaines fonctions car les salariés pourraient exécuter d’autres tâches mais ils sont ancrés dans une logique de management des hommes en tant que ressource humaine qui limite leurs compétences et gradue leurs champs d’action.
En résumé, dès que l’on commence à manager, on commence à imposer des contraintes, des horaires, les tâches qui doivent être effectuées et les limites de notre champ d’action. Et c’est ainsi que l’homme devient une ressource gérée comme l’eau ou l’électricité. Dans une telle configuration, l’homme commence à se comporter comme un machine restreinte à son champ de possibilités en faisant le minimum dans un environnement limité. L’homme n’est alors ni heureux ni performant.
C M: En vous appuyant sur vos expériences, pouvez-vous nous dire si ce sont toujours forcement les dirigeants qui initient ce processus de libération de l’entreprise ou arrive t-il que ce processus soit lancé par les collaborateurs ou le management intermédiaire pour ensuite être adopté par les dirigeants ?
I G: En fait, c’est un projet de transformation radical de l’entreprise qui doit être initié et mené en grande partie par le numéro 1 car il implique la révision complète de toutes les pratiques managériales de l’entreprise.
Cependant, les deux sont possibles, la demande provient beaucoup plus du terrain et des managers en particulier car ce qu’on leur demande est impossible, et les mets sous pression et en état de stress. Il y a une demande de changement, une demande d’un modèle alternatif, une envie de travailler différemment. Quand éradiquerons-nous l’expression « Comment ça va ? Comme un lundi… »?
Le salariés sentent bien qu’il faut autre chose, un système plus naturel. Mais seul le numéro 1 a un mandat pour transformer l’organisation. Donc s’il n’utilise pas ce mandat pour initier ce projet et le mener, personne n’aura le droit de le faire. Car il est impensable de jouer au yo-yo avec le système de management d’une entreprise.
C M: Existe t-il aujourd’hui des méthodologies pour gérer cette transformation ?
I G: Ma méthodologie s’appuie sur le fait que les dirigeants doivent accepter des principes communs mais cela nécessite un engagement total de leur part. L’important est de savoir ce que l’on veut et de tout mettre en œuvre pour changer son système. C’est de cette façon que cette méthodologie deviendra un accélérateur. La majorité des principes du management des hommes fait appel au contrôle, à la méfiance, nécessite une bureaucratie et une hiérarchie. Chaque entreprise doit adapter sa méthodologie en fonction de son entité et ses caractéristiques pour inventer son propre chemin de libération.
« Ce n’est pas une stratégie mais un rêve ambitieux »
© Alain Elorza
I G: Cette transformation est une libéralisation radicale de l’entreprise c’est-à-dire une construction de l’entreprise autour de la responsabilité de chacun et non sur les principes de contrôle et d’obéissance d’une entreprise classique. Cela demande effectivement un leader visionnaire. Celui-ci se définit non pas en tant que libérateur mais parce qu’il a une vision pour son entreprise. Ce n’est pas une stratégie mais un rêve ambitieux qu’il souhaite partager et qui nécessite une réorganisation de son entreprise. Ceci permettra la mise en commun de toutes les intelligences de sa structure et donc l’accès au potentiel qui vit au sein de l’entreprise.
C M: Pourquoi une entreprise qui réussit économiquement changerait-elle son mode de management ? Pourquoi s’interrogerait-elle par rapport à la vision de son dirigeant ?
I G: Il y a un manque de visionnaires au sommet, ce sont en général des gestionnaires avec des objectifs chiffrés, une stratégie et des parts de marchés à atteindre. Si les objectifs sont atteints, le gestionnaire est satisfait, sinon la direction commence à poser des questions. Quand on regarde les sportifs professionnels, ils vont donner le maximum dans chaque instant pour devenir encore meilleur. C’est un rêve et une volonté de dépassement qui s’arrêtera seulement lorsque les champions stopperont leur carrière. Les entreprises sont dans leur logique, très cohérente, elles se sont organisées de cette façon à atteindre leurs objectifs financiers et 99% des entreprises le font. Il est donc difficile de partager une vision avec un dirigeant n’ayant pas ce rêve.
C M: Selon vous, les SCOP, et plus généralement le secteur de l’ESS, ont-ils plus d’affinités avec cette conception de l’entreprise ?
I G: Les SCOP sont uniquement un paramètre de l’entreprise. Elles sont organisées de façon similaire quelque soit leur forme depuis la révolution industrielle avec des hiérarchies et des procédures afin de coordonner l’organisme de travail. Certaines entreprises sont plus ou moins humainement solidaires avec moins de contrôle ou une méfiance moins flagrante.
Dans les entreprises libérées, il y a toujours un système de partage de gains une fois que ce gain est présent et révisé. Dans les SCOP le partage des gains est plus direct. Mais ce n’est qu’un élément dans le monde des coopératives.
A titre d’exemple, la plus grande SCOP du monde, United Airlines, dont les actionnaires sont les pilotes et hôtesses de l’air, est organisée comme une immense bureaucratie hiérarchique typique des grands groupes. Pour faire passer leurs idées, il arrive que les actionnaires soient obligés de se mettre en grève. En revanche, la compagnie aérienne South West Airlines a transformé son mode de management pour prendre les décisions démocratiquement avec des équipes autogérées.
C M: Comment est traitée la question des salaires dans les entreprises libérées ?
I G: Il n’y a rien de plus permanent dans les entreprises traditionnelles que les débats autour des salaires. Les exigences, les revendications, les grèves et la plupart des discussions tournent autour de ça. Dans l’entreprise libérée, la compensation pour l’effort au travail se mesure selon le niveau de formation et des responsabilités en comparant avec l’ensemble des rémunérations pour ce métier. On discute la part variable dans le cas où le salarié a réalisé des projets en plus de sa tache habituelle car il est normal qu’il reçoive une compensation par rapport à son collègue qui n’aura fait que son travail personnel. Et enfin si une entreprise réalise des bénéfices on procède au partage des gains. Ainsi le salarié se doit de construire sa carrière et porter de nouveaux projets afin de monter en capacité et compétence et donc augmenter son salaire.
C M: Dans le processus de libéralisation de l’entreprise comment est perçue la nécessaire perte de pouvoir des managers ?
I G: On ne peut nager avant d’avoir sauté dans l’eau. Le visionnaire ne peut le devenir s’il n’abandonne pas son égo. Contrairement au pouvoir, tant que la personne pense être supérieure aux autres par sa fonction, il y aura autour de lui des symboles et des pratiques qui vont le démontrer et il s’y tiendra. A ce moment là, on peut arrêter de parler de transformation de l’entreprise. Et ce dirigeant va vers l’échec total du leader car on ne suit pas quelqu’un dans une posture de domination et de pouvoir.
« Une entreprise hiérarchique et bureaucratique traditionnelle est complètement inadaptée. »
C M: Quelles sont vos prévisions pour l’avenir ?
I G: Si les entreprises ne remettent pas leur mode de management en cause, il sera d’autant plus difficile pour elles de survivre à l’avenir.
Statistiquement, seul 1% des entreprises survivent plus de 40ans. Aujourd’hui avec les turbulences, le manque de productivité et le monde qui change, la structure archi-rigide d’une entreprise hiérarchique et bureaucratique traditionnelle est complètement inadaptée. Selon moi, on aura donc beaucoup plus d’entreprises qui vont périr car elles sont incapables d’être réactives et de mobiliser l’ intelligence et la force de leurs collaborateurs.
C M: Le mot de la fin Isaac ?
I G: J’invite tous les dirigeants à se réunir pour libérer leurs entreprises. Il existe un petit groupe appelé « le cercle des leaders libérateurs » composé de 10 leaders ayant libéré leur entreprise et qui se réunissent régulièrement pour échanger sur leurs expériences. C’est donc tout à fait possible, aujourd’hui nous souhaitons changer les choses, maintenant est-ce que les dirigeants le désirent c’est un autre débat. Allons jusqu’au bout pour la cohérence de ce système avec des visionnaires totalement impliqués.
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